LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN

Liderazgo y participación de mercado.

Fredy Alvarado R*

Un indicador comercial estratégico importante es la participación de mercado y se obtiene dividiendo las ventas propias, en volumen o en dinero, entre el mismo dato, pero del mercado total y multiplicado por cien para obtener en términos porcentuales la proporción de nuestras ventas en el mercado total.

La porción del mercado que se tenga o pretenda, debe ser coherente con la visión y misión de la empresa y sus marcas, pues, de esa manera, se podrá definir la posición competitiva adecuada, además los objetivos divisionales y operativos serán definidos con dirección y cohesión.

Quienes hayan escogido, desde su visión o misión, ser líderes, apuntarán a objetivos de participación mayores que los de sus competidores y optarán por estrategias competitivas de liderazgo en el mercado, y sus políticas de cartera de productos, marcas, precios, ventas y distribución, publicidad y promoción corresponderán a las de un líder, muy diferentes a las de un retador, seguidor o especialista en el mercado.

Una alta participación de mercado permite, relativamente, una mayor permanencia en el mercado, ya que una posición dominante posibilita prerrogativas estratégicas, como que el líder es quien debe asumir el rol principal en el crecimiento del mercado total a través de su propio crecimiento mediante estrategias de penetración de sus productos e incremento del consumo y frecuencia media de sus marcas.

El líder logra un valor de marca inigualable que le permite en muchos casos tener precios más altos y aceptados por el comprador final, dado que esta contribuye de manera muy importante en la ecuación de valor percibido.

De otro lado, una alta participación de mercado, implica mayores volúmenes vendidos y producidos, con lo que se obtienen ventajas en economías de escala en los procesos de aprovisionamiento y mayores eficiencias en la curva de experiencia.

Finalmente, a una empresa con alta participación, es muy probable que obtendrá tasas preferenciales en el sistema financiero. Conocer la participación de sus marcas o productos en el mercado en que compiten es muy importante, pero para saber cuál es, necesita saber primero, cuál es el tamaño de su mercado.

Redacción Gestión. 07.03.2013 – 12:50 AM

EL CHACA CHACA

El “chaca chaca” que nunca funcionó

Fredy Alvarado R*

Corría la década de los 80 y la guerra entre los detergentes en el mercado peruano era feroz. Por el lado de P&G estaban Ace y Ariel y por Indesa-La Fabril: Ña Pancha, que competía con Ace, y Drive, con Ariel. Los primeros competían en la categoría de detergentes comunes, que requerían un esfuerzo extra para el lavado, ya que había que refregar la ropa; generalmente se lavaba en batea y su promesa de valor era la mejor o mayor "blancura". Ariel y Drive competían en la categoría de detergentes enzimáticos, con una fórmula más avanzada con enzimas que les permitía "remover" las manchas de tipo orgánico desde el remojo, para luego, con menor esfuerzo, al refregar el ama de casa podía eliminar las manchas más difíciles. La promesa de valor para ambas marcas era "elimina las manchas difíciles". Explicar esto a este segmento de amas de casa no era tarea fácil.Ariel lo hacía a través de una plataforma creativa cómica desarrollada y lanzada inicialmente en México, y luego, utilizando a Carlos Oneto "Pantuflas", fue lanzada en el Perú a través de una frase publicitaria muy recordada que decía: "Sin Ariel, no hay chaca chaca", mientras se veía el movimiento de la espuma del detergente en una batea, aludiendo que la marca trabajaba sola mientras se remojaba la ropa. Drive utilizaba los "pacman" de los juegos Arcade, para representar a las enzimas que se comían las manchas. Así, ambas marcas hacían alusión a las enzimas y a la facilidad que ofrecían para el trabajo del lavado desde el remojo. Mientras Ariel obtenía la mayor porción del mercado en la categoría, Drive intentaba contrarrestarlo, y "mostrando la evidencia" de que él sí trabajaba solo desde el remojo. Para ello, incorporó a su fórmula ingredientes que permitiesen observar movimiento en cuanto se echara el detergente a la batea, tal como hacen efervescencia los antiácidos. Como jefe de Comercialización de la línea de detergentes en La Fabril hicimos la prueba de evaluación del concepto, con más de 600 hogares en Lima, obteniendo un altísimo porcentaje de aceptación. Luego, comprometimos al ama de casa a "probar el producto", en bolsas transparentes sin marca, para que esta no influyera en los resultados, para verificar si el producto cumplía con el concepto y la promesa ofrecida. Una semana más tarde, tomamos las opiniones respecto al producto y nuestra sorpresa fue que un gran porcentaje de amas de casa, no habían probado el producto, porque cuando vieron que empezaba a moverse el agua en la batea, tuvieron temor de meter las manos y menos la ropa.Fue así que se decidió abortar el proyecto y salvar a la marca de un fracaso rotundo, aprendiendo que, nunca es suficiente lanzar un concepto solo probando el mismo, es necesario hacer todo lo posible por hacer la prueba de producto.

REDACCIÓN GESTIÓN  / 18.07.2012 - 01:06 AM

REDACCIÓN GESTIÓN  / 10.10.2012 - 12:36 AM

ESPIONAJE

Redacción Gestión. 30.01.2013 – 12:37 AM

Espionaje y contraespionaje comercial.

Fredy Alvarado R*

Siempre que exista competencia, se librarán guerras, batallas o escaramuzas y habrá ganadores y/o perdedores. En el campo comercial, la lucha por un punto de participación de mercado siempre tomará métodos prestados de las guerras convencionales, incluyendo las estratagemas y las malas artes y prácticas, generalmente no controladas por los reguladores del mercado.

El espionaje comercial es una vieja práctica muy utilizada para obtener información confidencial desde los competidores y elaborar contraestrategias.

En la década de los 90, luego del lanzamiento de la leche Anchor en el mercado peruano, tuve que lidiar con el espionaje de información que nuestro principal competidor creía recibir.

En esos años se desató la "guerra de las leches" y, como dicho usualmente, en la guerra de esos tiempos todo valía. Así fue como los/as vendedores/as de espacios publicitarios de algunos medios, mientras nos ofrecían sus mejores costos por mil y ratings, tenían todos los sentidos puestos sobre mi escritorio, y haciendo "inocuas" preguntas intentaban sacar información sobre nuestros planes y futuras acciones, convirtiéndose así, no sé si por mandato o por lealtad al presupuesto mayoritario de nuestro competidor y líder del mercado, en espías que caían del cielo semanalmente.

Una vez detectada la operación, se me ocurrió intentar una trampa de contraespionaje, facilitando información falsa a los voluntariosos espías. Así, puse un catálogo antiguo de nuestra casa matriz, donde aparecía una "lata de leche evaporada marca Anchor". La trampa estaba tendida y la presa no tardó en llegar y preguntar: ¿van a lanzar leche Anchor evaporada? Mi respuesta fue: por favor "no se lo digas a nadie". Por supuesto, ese mismo día lo supo el gerente de marketing de mi competidor y gran amigo.

Poco tiempo después, no sé por qué razones, mi amigo se fue de la empresa y me llamó para hacerme saber su decisión no sin antes preguntarme: ¿cuándo lanzas la leche evaporada Anchor? Lánzala de una vez que están que se mueren de miedo. Obviamente, nunca se lanzó la leche evaporada Anchor, porque nunca existió.

REDACCIÓN GESTIÓN  / 09.07.2014 - 02:23 AM

EL INVESTIGADOR DE MERCADOS

  El Investigador de Mercados.

Fredy Alvarado R*

Transcurría el año 1972 cuando, luego de acabar mis estudios de administrador de empresas, empezaba a trabajar como investigador en una empresa encuestadora. A fin de capacitarme y agregar valor a mis competencias, me matriculé en un curso de Investigación de Mercados en una prestigiosa universidad.

Dos meses más tarde, una vez enmarcado, el diploma pasó a ocupar un sitio privilegiado en la sala de mi casa, el cual hacía sentir muy orgullosa a mi madre.

Yo vivía en el cuarto piso de un conjunto de edificios de departamentos cuyo primer piso albergaba un mercadito en la misma cuadra cuatro del jirón Angaraes con Cusco, donde está la antigua farmacia Universal, en el centro de Lima.

Una de tantas mañanas del frío invierno de julio, cuando yo ya había salido a trabajar a Miraflores, a eso de las 10, mi madre se disponía a dar sus caminatas matutinas cuando se percató que un grupo de amas de casa, vecinas y amigas suyas, subían corriendo las escaleras para hablar con ella.

Mi madre, muy asustada, ya que por sus caras presentía que alguna mala noticia le darían, escuchó a la primera que gritó preguntando por mí: Señora María ¿dónde está su hijo Fredy? Salió muy temprano y está en su trabajo. ¿Por qué?, ¿qué le ha pasado? Nada señora, lo que pasa es que abajo, en el mercado, lo necesitan. ¿Porqué, qué ha pasado? Bueno, lo que pasa es que en el mercado ha habido un robo anoche y han forzado varias puertas de los puestos y como la policía de la comisaría de Monserrate aún no llega, los dueños de los puestos que han sido robados quieren contratar a su hijo porque les han dicho que aquí, vive un "investigador de mercados".

Eran casi las siete de la noche cuando regresé de la oficina y mi madre ya con la sonrisa dibujada en su rostro me contaba la anécdota ocurrida en la mañana,

Han pasado cuarenta años desde entonces y, tal como ocurrió en esa oportunidad, muchos empresarios modernos no tienen ninguna idea de lo que es la investigación, ni lo que hace y puede lograr el investigador de mercados.

REDACCIÓN GESTIÓN  / 23.04.2012 - 10:15 PM